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硅谷领导力专家:你的工作可能正危害你的职业生涯

作者:SXHRA    发布时间:2015-11-18 14:11:37

做为一个后卫,你愿意球队以5:4获胜吗?

 

下面我们用足球队的进攻与防守来说明这个场景。

防守型球员倾向于借助防守成就团队的荣耀,但却并非总能奏效。譬如,当比赛只剩下五分钟然而比分已然0:1落后时,冒着反击的风险主动进攻才是王道。

 

但如果教练根据对方球队得分评估己方后卫的表现,情况可能有异。当教练要求球队出于团队考虑采取进攻时,后卫承受的压力将加大,本来按照防御战术可以做得很好,然而现在却被迫承担起进攻战术的可能负面结果,以致他的赛场表现甚至职业生涯都可能受到打击。

 

这并不是绕口令,而是很简单的一道算术题——只有每个子系统实现最优,整体才可能最优。

 

如果一个团队中防御型球员总想着“只要对方少进球就好”,进攻型球员则想“不管对方近几个球,只要?#32422;?#33021;够多进球就好”,那整个团队就难以拧成一股绳,胜利也就遥不可及。

 

假设防御型球员的表现以对手失分的情况为依据,进攻型球员以?#32422;?#24471;分为依据,那么相较于以5:4获胜,理性的防御型球员更愿意以0:1的比分失败,因为后者意味着他们守住了己方球门;同样地,理性的进攻型球员相较于1:0获胜更愿意以4:5的比分失败,因为后者意味着他们已经尽了最大努力进球。

 

这也是销售者相较于以低利润为代价更关注多销售产品,呼叫?#34892;?#23458;服以牺牲服务质量为代价更关注多接几个电话的主要原因。

 

一个有大局观的销售者?#28909;?#36873;择尽最大努力实现组织目标,将重心由高产品数量转向高产?#20998;?#37327;带来的收益,他个人的工作表现评价、未来的职业发?#35895;?#21463;到损害。那些更关注于为客户解决问题的呼叫?#34892;?#23458;服也一样,他们为组织创造价值个人利益却遭到了损害。

 

在我作为顾问的25年中,不止一家组织曾向我抱怨组织内一盘散沙缺乏合作缺乏团体精神的现状。这并不奇怪,因为促使团队合作成功的因素从另一个角度而言是在损害着员工的个人利益。

 

解决方式似乎显而易见:通过胜利激励每一位团队成员;通过利益激励每一位团队成员。如果目标在于优化整个系统,那么很遗憾子系统已被遗忘。依据对组织目标的贡献评估个体的工作表现听起来很理想,然而实施起来却不见得容?#20303;?/span>

 

共同承担责任时,个人更容易犯错

 

你与10个朋友一同走进了餐馆,有人提议说,“我们一起点菜吃顿好的然后?#25945;?#36153;用吧!”餐馆老板真是太?#19981;?#36825;个人了,因为相比起11个人单独点?#35828;?#29420;付账,11个人一起点菜往往花费更多。

 

原因很简单,因为你知道?#32422;?#21482;需要承担十分之一的费用,其他十分之九自?#34892;?#20249;伴们负责。

 

这么说吧,现在眼前有10美元的披萨和100美元的神户牛?#29275;?#20320;可能会愿意为披萨掏15美元,为牛?#30424;?0美元。然而,如果你是?#32422;?#19968;个人用餐,你撑死也就点一份披萨,因为你不觉得牛排值得你再掏剩下的90美元。

 

然而,当与朋友分账成为可能时,你就只需承担十分之一的费用。所以事实上你只花了1美元就吃到了披萨,10美元就尝到了牛?#25319;?#30456;比之下,那些花了50美元尝牛排的人真是笨得不能再笨。

 

只是当你把这些东西全部吃下去后,你开始觉得肚子不舒服了。

 

经济学家把这种行为称为“道德危机”,而激励机制很可能引起这样的道德风险。一旦人们发现?#32422;?#24182;不需要为做错事承担全部后果,他们完全可以将其转嫁给他人,人们做错事的几率?#23548;?#23601;在增加。作为责任被转嫁的一方感觉则更糟。

 

共同担责可能只会让组织承担更高成本

 

让我们继续用约饭作为场景。

 

假设你的朋友可以被分为两类:专门点价格低廉食物的、专门点价格高昂食物的。等到付账时,前者很可能想各付各?#21097;?#22240;为他们不愿承担那些高于平均水平的费用;后者想平分,因为他们需要人来分担这部分费用。不过第一类人也不是傻子,他们也会判断,对于那些很可能高于他们支付能力的饭局,他们会选择回避,于是,最终,分摊时的第二类人也就常占不到什么便宜。

 

经济学家把这种情况称为“逆向选择”。激励制度很可能会引发逆向选择行为,因为它吸引的是那些低于平均水平的人,却驱逐了那些高水平的人。就如同在餐馆这一例子中,等到最后分摊时,参与者会发现结果坏的不能再坏——他们将与其他人共同承担这高成本的一顿饭,占不到任何便宜。

 

我们在同一条船上吗?

 

假设一个销售组织出于打破组织内部分离状态、鼓励合作的目的,建设了一套完整的激励制度,承诺参与销售的工作人员将均分本次交易15%的利润额。

 

好消息是个人主义行为在减少,销售员们都开始乐意与其他同事交接工作而不会藏私。

 

坏消息是搭便车的行为在增加。既然分得利益与否的重点在于参与,销售者自然更愿意在参与了部分后把接下来的工作转手他人,而非亲?#24895;?#36827;。

 

更糟糕的是,那些真正有实力的销售人员将选择退出,低于平均水平的销售人员进入,以致企业整体的销售水平不断降低,随处可见的是不愿出力、生产效?#22987;?#20302;的销售人员。

 

企业发现他们进退维谷。要么各自为政的组织状态,要么低效率的工作产出。他们只能在明知风险的前提下两害相较取其轻。或许他们需要在大门上挂上注意危险的标志:

 

你正在从事的工作可能正在危害你的职业生涯。


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