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HR,你的反驳真的有人听吗?

作者:    发布时间:2016-09-19 10:09:45


      HR是一个兼具职权与压力的职业,风光的职场形象背后,是长期对本职工作和公司发展的持续关注与投入。


      发现只有在培训的时候HR才是最潇洒的,因为在这时候培训师总会告诉你:“人力资源相当于政府机关组织部”、“人力资源部门的负责人应该是老板的左膀右臂”、“成为百万年薪HR”、“HR应该跟老板平等沟通对话”……

      培训结束,在路上还在憧憬里,被老板一个电话吓的从天?#31995;?#21040;了地狱里:某某表现太差了,我明天不想见到他,你把这事给我处理好。回到家里看?#22521;?#22007;待哺的孩子,辛劳的家人,裤?#30340;?#24352;被捏的皱巴巴的工资条始终没好意思拿出来。

      当然也很多优秀的HR,能做到运筹帷幄,进退有度,是我们每一个在职场摸爬滚打的小弟要学习的。有的人从大白到了大咖,而有的人从大白到了大傻,如何成为大咖是一条修炼的路,想成为大咖的我们上路吧。
同路需同步
      当你想影响老板的时候,你不仅要跟他同路还要同步,同路就是你需要站在企业角?#28909;?#32771;虑你今天所做的一切,别拿着一份人员统计表跟老板邀功,我觉得是你有的去没得回。

      大家都知道英文中有这样一个单?#30465;癓ike?#20445;?#36825;个词除了有“?#19981;丁?#30340;意思还有“像”的意思,合起来就是我们?#19981;?#20687;?#32422;?#30340;人。在工作?#24418;?#20204;?#37096;?#20197;运用,我们不能成为老板,但我们可以像老板,哪怕你是装的?#37096;?#20197;,装久?#21496;?#19981;是装了。

      某集团的一家子公司员工正在繁忙的打扫卫生,因为今天控股的董事长要过来视察,唯独某分厂的一位厂长在?#25165;?#29983;产,在后来的总结会上董事长助理通报批评了这位厂长,这位厂长当然很生气:第一我在生产,是为了公司的利益,第二不会装,等领导来才打扫卫生。董事长:你连装都不会装,还有什?#20174;謾?/span>
打铁还需自身硬
      公司目前战略不清晰,组织混乱,权限不清,老板甚为烦心,也不相信公司的员工,通过朋友介绍了一个人力资源行业的“大咖”来协助他扭转乾坤,上?#25105;?#22987;这位大咖从组织到变革,从人员到体系提出四点方向:
      其一、聚焦核心业务,以职能导向业务、服务业务为原则建立专业化、扁平化的高效组织,助推战略。

      其二、抽取企业核心价值观,建立领导力、胜任力模型,通过评价?#34892;?#35782;别企业优势人力资源。  

      其三、搭班子,建队伍,充分认可并发挥现有领导班子的能力,做到人岗匹配;补充稀缺人力资源;调整权位管理,?#21754;?#32769;臣,维持大局。

      其四、夯实人力资源管理体系,推行以战略为基础的目标体系,执行体系、激励体系、培训发展体系,推动人力资本效率的最大化。
但到此为止就基本上谢幕了,因为后面是画了一个大家都看不懂的组织架构图,招聘了很多新员工,走了很多老员工,?#25237;?#20210;裁如滔滔流水绵绵不绝。

      一个长长的请假结束此次“变革”。
你需要公众演?#30340;?#21147;
      如果你想在短时间里脱颖而出,在短时间得到最多人的支持,在短时间快速提升影响力,唯有最有魅力和说服力公众演?#30340;?#21147;。
借力打力
      事实上很多公司HR没有太多的权限,基本上的定位都是服务?#34892;幕?#26159;成本?#34892;模?#20316;为HR希望能推动一些有价值的事,不得不善用借力打力,但?#32622;?#26377;一定之规,需要我们适时适地的采取一些助推式影响,我们这里提供一个例子,希望对正在困?#25345;?#30340;HR有用。

      某公司之前一直是行业里的龙头企业,但近几年被后面的企业相继超越,从财务报表上?#20174;?#19994;额也是徘徊不前,老板认为目前的宽带薪酬不能很好的促进业绩的提升,决定回归到之前的窄带薪酬加经营提成的思路上去。作为薪酬负责人的小李也就是一个专员,而且此时正值人力资源部领导更换。?#26377;?#37228;管理的角度来?#31561;?#26524;推行窄带将不可避免的将近三年储备的优秀人才排挤出企业,其原因是:
      一、按销售规律来看,第四季销售明显趋于疲软,短时间内公司业绩很难出现大幅提升;

      二、?#28304;?#31364;带变成宽带以来,内部绩优员工升到较高档位,另一方面从外部吸引的优秀人才定档相对较高,退回到窄带取中值,势必造成绩差员工工资提升,绩优员工工资下调,造成内部不公平(当然有数据的支撑);

      三、晋升通道没打通,无法进行个体激励,导致优秀员工流失;

      四、导向偏?#27169;?#22312;薪酬结构中保留职称和学历薪酬,在新的薪酬体系下,员工层面唯有通过获取职称或学历来提升?#32422;?#34218;酬,从而忽略在公司业绩上的努力。如此则会?#29616;?#21046;约公司的发展。
      作为薪酬负责人有义务将利弊阐述给决策者,可是如果他直接跑到老板办公室直抒胸臆估计很难改变固执的老板,于是这位薪酬负责人从三方面进行影响:

      一、外部咨询机构,此时正直外部机构在给公司做项目,让项目在跟老板汇报中提出几个外部公司失败的案例,结果三?#20301;?#25253;,三次被否定;

      二、高层影响,其一,行政副总裁是一位比较关注工资的女士,所以首先跟行政副总裁分析薪酬体系的利弊,当然也会顺带提一下新体系会影响她的工资;其二,财务副总裁,因为根据新的薪酬体系测算后工资波动最大的是财务部门,加上与财务副总裁平时沟通较多,私人关系不错;其三,公司大嘴外部顾问,借助法务部总监的关系跟外部顾问一起喝过?#30130;?#21462;得外部顾问的认同;结果在总裁办公例会上提出了以上的分析及建议,老板否定,但没有发火。

      三、后来想到融资副总裁,也就是老板儿子,在梳理融资部部门职责的时候,顺势汇报了薪酬变革详细情况,并汇报了上述的几点分析,获得认同。

      次日一早,老板召开人力资源部会议指示:在坚持?#32771;?#21169;的原则下,保留宽带薪酬,融资副总裁为组长,由小李负责组成内部项目小组进行薪酬变革。
偶尔也要强势一次
      曾经在某一次论?#25104;希?#36319;?#21592;?#30340;一位HRD聊天,他说他很强势,基本都是他训老板没有老板训他的时候,对这样的领导确实不敢恭维,如果训老板,他接受,说明老板有气度;如果没有气度,那就准备准备打包吧。  

      但大部分时候老板都侧重于宏观的把控,专业化的细节了解不是很深,很多时候可能会误判,作为员工的我们有义务提出分析。

      从某大型公司出来的薛某初到某公司,发现公司存在诸多的?#25237;?#27861;律风险,在经过仔细调研之后,在跟总?#27809;?#25253;的时候,总裁一腔怒火:别跟我提什么法律风险,我都这样做十几年了,都没出过什么事;你们人力资源?#20667;?#23454;事(挣钱)好不好,别整天这个风险那个风险的。当然HR这一次没有示弱:业务跑项目是为公司挣钱,人力资源为公司控制风险是省钱,为何就不一样,在王某某的诉?#29616;校?#27861;务部耽搁整整一周的时间;现在?#25237;?#35785;讼案件在逐年快速的增加,违法成本越来越大;作为人力资源明知公司存在风险不提出来是人力资源的失职;提出风险而不想办法规避风险,是人力资源没有能力,在向您提出存在风险的时候我们也在最大化考虑到公司利益……

      虽未?#27807;?#30340;规避法律风险,但在后续工作总裁对人力资源的工作多了一些耐心的聆听。

      我们需要经营个人的品牌我们如何在网络如此发达的今天构建?#32422;?#30340;个人品?#30130;?#20010;人觉?#27599;梢源右?#19979;几个方面进行尝试:

      定位,也就是你想当别人想到你的时候会联想到什么。在一个行业的群里你需要?#32422;?#19968;个名字的定位,在跨行业的时候你需要给?#32422;?#19968;个专业方向的定位,?#25004;?#26379;友,慎选圈子。

      当我们确定?#32422;?#30340;专业和方向之后,你需要尽快能去告诉别人你的专业和专长。

      走出的你屋子,到外面吸吸氧,你会惊奇的发展你周围的朋?#35759;?#22312;快速的成长。最近听过三次公开课,公开课中间都会有主办方介绍的项目,三次讲的项目都是一样,但是?#39029;?#24778;的发现他?#30475;?#37117;能吸引我的视线,?#30475;?#37117;让你明显的感觉到他的进步,台上一分钟台?#29575;?#24180;功,?#19978;?#32780;知每一次结束后他经过多少此反思和重复修改。当你与这样的人同行,你不成功都难。
万物归一“信”
      每当稻盛和夫遇到困境的时候,他都会想:作为人,何为正确??#28304;?#26469;推动每一?#25991;?#39064;的解决,再多的技能都是装饰,唯有一个“信”的心才是推动你光照四野的原点。

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